Quale Marketing per il Settore Pubblico(1)?

Premessa: creazione di valore
Per migliorare la performance delle organizzazioni è importante orientare i collaboratori alla creazione di “valore per il Cliente”. Questo concetto di “creazione del Valore” è applicabile anche alle Organizzazioni Pubbliche [Pubblica Amministrazione (PA), Impresa Pubblica (IP), Ospedali, ecc.] fatte le debite considerazioni e sostituendo “Comunità” e “Cittadino” a  “Cliente” .

Nel caso della PA:

  • i Clienti sono i residenti, le imprese, i turisti, ecc.
    Gli elettori sono, in un certo qual modo, anche azionisti della Pubblica Amministrazione (PA).
  • gli attori dell’offerta sono i Governi (centrali e/o locali), i partiti politici, le imprese pubbliche o a partecipazione pubblica, le imprese concessionarie dei servizi pubblici.

Il “valore” è la differenza tra il benessere della Comunità (qualità della vita, economia e occupazione legali, sicurezza, ecc.) e i disagi da affrontare per vivere e/o fare impresa in loco.

L’organizzazione “Customer-Value-Centric” non fornisce un prodotto (bene materiale) o un servizio (bene immateriale) ma una “soluzione integrata”, cioè la propria capacità sia di soddisfare le “esigenze” della Comunità e, se possibile, di ciascun Cliente (o cluster di Clienti) sia di ridurre al minimo i “problemi indotti”.

Il concetto di “valore per il cittadino” include anche:

  • fattori di utilità generale che non generano soddisfazione immediata del singolo cittadino (ad es. la manutenzione degli acquedotti o del sistema fognario, ecc.), o
  • fattori che parte dei cittadini vede come vincoli inutili;
    (ad es. limiti di velocità, limiti agli alcolici per i minorenni, ecc.).

Il valore è creato dal governo (nazionale, regionale o comunale), attraverso servizi, leggi, regolamenti e altre azioni. In una democrazia questo valore viene definito dalle preferenze dei cittadini, espresse con una varietà di mezzi e riflesse attraverso le decisioni dei politici eletti.

PA e Orientamento al Valore
L’orientamento alla “creazione di valore per il Cliente” è fondamentale per ogni organizzazione pubblica (Governo centrale o locale, ospedale, ente di sviluppo, ecc.) per poter competere in un contesto in continua evoluzione e con livelli di concorrenza sempre più elevati da parte di altre organizzazioni pubbliche simili che cercano di conquistare nuovi Clienti. E’ importante adottare una gestione pro-attiva che, partendo dal mercato (situazione attuale, trend futuri, possibili reazioni alle nuove strategie), riesca a bilanciare le esigenze di efficienza degli attori dell’offerta con la creazione di valore per il Cliente (efficacia).

La maggior parte delle organizzazioni (PA, imprese pubbliche, ospedali, partiti politici, ecc.), per creare valore, si concentra sulle componenti positive e trascura quelle negative. Invece, i successi si ottengono più con la capacità di isolare e rimuovere sistematicamente i “problemi indotti” che con l’incremento dei “benefici trasferiti”. Infatti, i problemi impattano negativamente sul “valore percepito” dai Clienti (residenti, imprese, turisti, pazienti, ecc.) in proporzione molto maggiore di quanto i “benefici percepiti” facciano in positivo.

Per lo sviluppo (delle Nazioni, delle Regioni, delle Città, delle aree industriali, delle Comunità, ecc.) è opportuno investire le risorse disponibili prima per rimuovere i “problemi indotti” e poi per aumentare i “benefici”. Altrimenti si corre il rischio di fare investimenti (infrastrutture, ecc.) che poi, a causa dei problemi irrisolti, rimangono sotto-utilizzati per una domanda carente o chiudono per i costi indotti “eccessivi” in una nazione civile.

Per poter misurare la performance di un’organizzazione (PA, partito politico, ospedale, ecc.) è necessario:

  • definire la mission dell’organizzazione;
  • identificare cosa costituisce “valore”, sia per la Comunità sia per il Cittadino, e attribuire priorità a tali valori, anche sulla base di esperienze maturate in contesti pubblici simili;
  • definire gli obiettivi pratici che l’organizzazione deve conseguire (sono ovviamente peculiari per ciascuna organizzazione e legati al territorio);
  • introdurre opportuni indicatori di performance (qualitativi e quantitativi) e pesare, in modo opportuno, la performance rispetto alle priorità della Comunità e dei Residenti;
  • misurare la performance economica, intesa come “costo-opportunità”, in funzione dell’interesse della Comunità e dei Residenti.

Creazione di Valore e Marketing
Le leve strategiche per la creazione di valore sono quelle tipiche del “marketing mix”.

Occorre fare molta attenzione perché i livelli di valore possono variare non solo tra domanda ed offerta ma anche all’interno dell’ecosistema offerta [valore pianificato (da Governo, Giunta regionale e/o comunale, top-management degli enti e/o delle imprese, ecc.), valore recepito dai vari attori (funzionari pubblici, collaboratori delle imprese pubbliche, ecc.), valore trasferito al Cliente, ecc.].

Possibili dis-allineamenti tra offerta e domanda sono:

  • benefici pianificati vs benefici trasferiti vs quelli realmente utilizzati;
  • prezzo di vendita (es.: ticket sanitario, ecc.) vs costi di selezione, acquisto, possesso ed uso;
  • promozione mono-direzionale vs comunicazione bi-direzionale ed interattiva;
  • copertura del territorio vs comodità del punto di contatto (accessibilità, disponibilità e gentilezza operatori, ecc.).

Per poter ridurre questi disallineamenti è necessario effettuare periodicamente delle indagini per individuare sia il Valore atteso e/o percepito dai Clienti della PA (residenti, imprese, turisti, ecc.) sia quello recepito dai collaboratori della PA.

L’obiettivo del “vero” Marketing è :

a) identificare in anticipo quale sarà l’evoluzione dei bisogni e delle esigenze dei mercati obiettivo [cluster di Clienti, nuovi bisogni, come soddisfarli (cosa offrire), quando, dove (area geografica, canale), ecc.] ;
b) adeguare le caratteristiche (funzionalità, prezzo, qualità, ecc.) dell’offerta (bene materiale o immateriale, servizi connessi) in tempo (just in time) rispetto all’evoluzione della domanda;
c) servire pro-attivamente il mercato mediante l’uso efficace della comunicazione e della distribuzione.

L’organizzazione vincente è quella che riesce ad essere pro-attiva, cioè capace di individuare in anticipo ciò che crea valore per la Comunità e per il Cittadino, pianificare le azioni opportune in tempo e realizzarle prima delle PA concorrenti. Il Marketing deve essere parte organica della cultura interna della PA e soprattutto, senza trascurare il presente, deve essere orientato a creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo. Quando ciò non succede l’organizzazione rimane focalizzata solo sui risultati a breve, trascurando sia quelli a medio periodo sia lo sviluppo dell’innovazione.

Purtroppo, da recenti indagini ed esperienze dirette, emerge che in Italia le attività di Marketing hanno un orizzonte temporale molto breve (1 anno) e che, nella maggior parte dei casi, coincidono solo con quelle di comunicazione. In pratica, queste organizzazioni usano solo una delle quattro leve strategiche e relegano il Marketing in un ruolo secondario, unicamente tattico e NON strategico.

Alcuni esempi
Alcuni esempi pratici in cui la PA italiana dimostra scarso orientamento al Cliente sono il settore turismo e quello dei trasporti.

Nel caso del settore turismo: il Cliente intermedio è il tour operator, quello finale il turista; gli attori dell’offerta sono sia la PA (Stato, Regione, Comune, Quartieri, ecc.) sia gli imprenditori (alberghi, musei, teatri, ristoranti, artigiani, commercianti, ecc.) e i loro collaboratori.

Le componenti positive del “valore” (benefici) possono essere clima, panorama, monumenti, opere d’arte, enogastronomia, ecc.; quelle negative i disagi da affrontare per usufruire dei benefici. La maggior parte dei disagi in Italia sono: disorganizzazione, illegalità, insicurezza, violenza anche nei quartieri migliori, incertezza della pena, degrado ambientale, trasporti inadeguati, traffico, carenza di parcheggi “legali”, ecc. 

Per risolvere la crisi attuale del settore, è necessario che la classe dirigente (politici, imprenditori, ecc.) si interroghi seriamente sulle reali cause dell’attuale scarso successo. I fattori critici di insuccesso possono riguardare sia il “valore percepito” dell’offerta turistica sia l’incapacità di prevedere in anticipo le nuove dinamiche di un turismo sempre più globale. Per ottenere risposte utili dovrebbero effettuare un benchmarking(2) con i Paesi più competitivi.

Non solo gli imprenditori ma anche la PA deve essere focalizzata sulla conoscenza approfondita del Cliente, sulla percezione dei trend futuri e sulla creazione di “valore per il Cliente”. E’ necessario che tutti collaborino seriamente su questi temi perché le attività vanno pianificate non individualmente ma secondo una visione globale ed integrata.

Per quanto riguarda il settore trasporti, la carenza di orientamento alla creazione di valore per il Cliente e di approccio integrato alla soluzione dei problemi è evidente anche all’uomo della strada. Infatti, non esiste ancora un libero mercato mentre i problemi connessi con i trasporti terrestri (ferrovie, autostrade, ecc.) finiscono con il ripercuotersi anche sui trasporti aerei o marittimi e viceversa.

In questo caso, il Cliente è il Cittadino, i turisti, le imprese che operano in loco, la Comunità nel suo complesso. Gli attori dell’offerta sono sia la PA (Stato, Regione, Comune, Quartieri, ecc.) sia gli imprenditori della mobilità (FS, Ferrovie locali, Enti gestione aeroporti o porti, aziende di trasporto, ecc.) e i loro collaboratori.

Per quanto riguarda il sistema ferroviario, le disfunzioni relative ai treni dei pendolari sono solo una parte del problema. Un altro problema riguarda il collegamento degli aeroporti con il centro delle città servite, o quello dei porti con le aree industriali servite.

Infine, i trasporti metropolitani sono spesso carenti di linee circolari necessarie per permettere agli utenti di spostarsi da un punto all’altro della periferia esterna e/o della cerchia intermedia senza passare per il centro e, quindi, intasare le linee trasversali.

E’ necessario che tutte le PA coinvolte (Regione, Province, Comuni) e le associazioni di categoria  (Imprenditori, professionisti, lavoratori, ecc.) collaborino seriamente su questi temi perché le attività vanno pianificate non individualmente ma secondo una visione globale ed integrata.

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